El comercio internacional depende de una amplia variedad de actividades de la cadena de suministro de alto riesgo, mientras que las diferencias culturales pueden influir en las percepciones y expectativas generales de los clientes. Es importante que el vendedor gestione y reduzca esta incertidumbre. Al documentar todos los incumplimientos, el vendedor podrá realizar un análisis de la causa raíz antes de implementar acciones correctivas y preventivas. Posteriormente, se pueden realizar encuestas a los clientes para conocer sus percepciones sobre la organización del vendedor. El análisis de los resultados generales permitirá detectar tendencias negativas y facilitará proyectos estratégicos de mejora continua.
Este artículo pretende ofrecer consejos prácticos y orientación, especialmente a las organizaciones más pequeñas que quizá carezcan de un sistema y no cuenten con un sistema de calidad ISO.
1. Qué registrar
Los incumplimientos pueden considerarse un término general que engloba el incumplimiento de un requisito. Pueden adoptar la forma de una queja del cliente, entendida como cualquier insatisfacción del comprador, ya sea comunicada formalmente por escrito o mediante un simple comentario verbal.
Además, los cuasi accidentes son problemas identificados antes de que se conviertan en quejas de clientes. Por último, las ideas de mejora continua son sugerencias destinadas a reducir el riesgo de posibles incumplimientos en el futuro.
Se debe alentar a todos los empleados —y a las partes externas, como empresas de transporte, almacenes, agentes de aduanas y productores de etapas anteriores de la cadena— a informar sobre incumplimientos y sugerir mejoras. Se deben tomar pocas medidas contra quienes comuniquen sus propios errores: hay que mirar hacia el futuro en lugar de quedarse en el pasado. La recopilación de datos sobre incumplimientos debe ser un procedimiento rutinario e importante dentro de la organización.
2. Cómo registrarlos
Una plantilla interna de informe de incumplimiento (NCR, por sus siglas en inglés) permite registrar los datos pertinentes y, además, orientar la propia investigación. Además de describir los detalles de los problemas, la mayoría de los casos pueden representarse en una matriz que permita elaborar informes estadísticos en el futuro (véase el ejemplo a continuación).
Veamos cómo funcionaría esto consultando el análisis del incidente anterior. Verá dos códigos de letras antes de cada casilla. Para informar sobre daños en el embalaje durante el transporte, se utiliza el código DAPATR, como se muestra en el ejemplo: DA, daños; PA, embalaje; y TR, transporte/envío.
Por extensión, si una empresa de transporte no programa la entrega con un punto de descarga, se producirán fallos de comunicación durante el transporte; el código correspondiente es MICOTR.
Otro ejemplo podría ser un conocimiento de embarque consignado incorrectamente en virtud de un contrato de transporte celebrado por el fabricante; el código correspondiente es INDOMA.
3. Cómo investigarlo
Una vez que se dispone de los detalles del incumplimiento, el vendedor puede identificar acciones correctivas para resolver el problema y acciones preventivas para evitar que vuelva a ocurrir (conocidas como CAPA). El análisis de la causa raíz es un método útil para investigar las circunstancias.
i. Análisis de la causa raíz:
No solo debe considerarse cómo se produjo el incidente, sino también por qué ocurrió. La investigación debe ser exhaustiva y tener en cuenta factores que vayan más allá de las causas obvias o aparentes.
En una organización grande, el análisis podría estar a cargo de un equipo multidisciplinario de altos directivos que emplearía diagramas de flujo y otras herramientas y recursos complejos. Sin embargo, una organización más pequeña también puede ser eficaz con una metodología básica, la de los «cinco porqués»: basta con seguir preguntando «¿por qué?» hasta llegar a la causa raíz.
Por ejemplo:
Una respuesta como «error del operador» o «incumplimiento de los procedimientos» no es una causa raíz. En un análisis de la causa raíz, deben descartarse las reformulaciones del problema o las excusas.
A menudo, la causa raíz resultante puede señalar a una parte distinta de la que se había considerado responsable al registrar inicialmente el incumplimiento (fig. 2).
Por ejemplo, si unos paquetes resultan dañados durante el transporte aéreo, finalmente podría determinarse que la causa fue el uso de un embalaje inadecuado por parte del productor/proveedor original; tanto las pólizas de seguro marítimo como los Incoterms (2010) exigen que las mercancías estén embaladas adecuadamente para el medio de transporte utilizado.
También puede determinarse que una queja de un cliente no es válida. Por ejemplo, al programar la entrega con el responsable del almacén del cliente, el conductor podría recibir instrucciones de descargar unos días más tarde, pero el responsable del almacén no informa al responsable de compras, que posteriormente se queja de que la entrega se realizó «con retraso». Otro ejemplo podría ser que un cliente omita un requisito en su orden de compra: si no se ha incumplido ningún requisito, sencillamente no puede existir un incumplimiento.
También es posible que no se pueda determinar quién es responsable: la falta de pruebas suficientes puede obligar a conceder a todas las partes implicadas el «beneficio de la duda», aunque aun así será necesario tomar acciones correctivas y preventivas.
Si el vendedor no es responsable, debe comunicarlo al cliente para corregir cualquier idea errónea o injusta.
ii. Acciones correctivas:
El objetivo es resolver o, al menos, reducir lo antes posible los riesgos empresariales y el deterioro de las relaciones con los clientes, al menor coste posible. En el caso de los cuasi accidentes, se espera poder solucionar el problema antes de que el cliente llegue a enterarse.
Algunos ejemplos de acciones correctivas son:
- La pérdida de conocimientos de embarque puede solucionarse emitiendo una autorización de entrega automática y una garantía bancaria para liberar el envío en el puerto de destino.
- Los retrasos de los buques pueden justificar el pago de un servicio de entrega urgente para el trayecto por carretera posterior
- El cliente podría aceptar un embalaje dañado si se le ofrece un descuento
- El producto dañado podría repararse o podría ofrecerse un reemplazo gratuito
Los problemas relacionados con los productos suelen ser los más graves debido a su elevado valor. Se debe registrar el estado de las mercancías junto con cualquier responsabilidad financiera, como notas de crédito, pérdidas por amortización o reclamaciones al seguro marítimo.
Por ejemplo, un cliente podría rechazar un producto que otro sí estaría dispuesto a aceptar, lo que daría lugar a que el producto pudiera revenderse sin responsabilidad financiera. O bien, el producto podría permanecer en cuarentena a la espera de una decisión final. En cambio, si el producto está demasiado dañado para ser aceptado o reparado, habrá que desecharlo, y las responsabilidades financieras incluirán una nota de crédito para el cliente, cuyo importe podría o no ser reclamable al seguro marítimo. Se debe informar con antelación al departamento de Finanzas de cualquier posible responsabilidad.
Por supuesto, el vendedor no debe aceptar responsabilidad, reemplazar el producto ni emitir notas de crédito a menos que las pruebas obtenidas mediante el análisis de la causa raíz demuestren que no cumplió con sus obligaciones.
iii. Acciones preventivas
Tras las acciones correctivas, se deben considerar acciones preventivas para garantizar que no vuelvan a producirse problemas similares. Algunos ejemplos de acciones preventivas son:
- Los problemas de calidad del producto pueden evitarse mediante inspecciones previas al envío realizadas por terceros antes de que las mercancías salgan
- Un embalaje de plástico más resistente, palés nuevos y el uso de film retráctil y flejes metálicos pueden reducir el riesgo de daños durante el transporte
- Los conocimientos de embarque exprés o las cartas de porte marítimo, en lugar de los tres originales, y las cartas de crédito electrónicas o de reserva pueden agilizar los procesos administrativos y documentales
- Modificar las condiciones contractuales para aclarar exactamente qué se espera en las transacciones futuras
- Capacitar más a empleados y contratistas para abordar los puntos débiles
- En casos repetidos y graves, amonestar o cambiar al personal o al contratista.
Un único caso de incumplimiento leve quizá no justifique un cambio drástico en los procedimientos ni el tiempo, la capacitación y los costes que este podría implicar.
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