Falta de liquidez

Es evidente que las empresas pueden fracasar —con el tiempo— debido a la disminución de la rentabilidad. Además, el fracaso puede deberse a la falta de efectivo disponible, y un flujo de caja deficiente a corto plazo puede ser ruinoso, independientemente de que la empresa en su conjunto sea rentable o no.

Cuando se ofrecen plazos de pago extendidos a los clientes, esto puede afectar al flujo de caja del vendedor, ya que los fondos no estarán disponibles de inmediato para que el proveedor pague sus obligaciones a corto plazo, los deposite en el banco para generar intereses o los reinvierta en el negocio: se pierde el costo de oportunidad de disponer antes de los fondos.

Pagos atrasados

También está claro que el riesgo de impago aumenta exponencialmente hasta que finalmente se salda la deuda. Muchos hemos oído decir que una venta no es una venta hasta que se ha pagado. La crisis crediticia puede afectar directa e indirectamente al flujo de caja a corto plazo de las organizaciones. En un contexto así, podríamos observar más de lo siguiente: Negociación de plazos de crédito extendidos. Es posible que los clientes soliciten claramente ampliar el periodo de crédito, por ejemplo, de 60 a 90 días. También puede hacerse de forma encubierta. Por ejemplo, una solicitud para cambiar de «60 días» a «60 días fin de mes» o de «60 días desde la fecha del conocimiento de embarque» a «60 días desde la entrega» puede añadir efectivamente entre 15 y 30 días al periodo de crédito de cada transacción. También cabría preguntarse por qué se hizo la solicitud.

¿El cliente solo intenta mejorar su propio flujo de caja?

¿Está atravesando dificultades financieras en su propia organización?

¿Ha pagado tarde históricamente y, de todos modos, ha estado tomando una prórroga no autorizada?

El vendedor también debería considerar qué impacto tendría un plazo extendido en su flujo de caja y si debería cobrar al cliente un costo por la «oportunidad perdida» de no disponer antes de los fondos.

Obligaciones legales y éticas

En muchas regiones, mediante códigos de conducta internos o, en algunos casos, por obligaciones legales, a los compradores de grandes empresas no se les permite «intimidar» a los vendedores más pequeños obligándolos a aceptar condiciones [de crédito] intolerables. En el contexto actual, cabría esperar que se relajen las normas y que se vuelva a caer en malos hábitos: los albores de la crisis crediticia abren una ventana por la que podrían escaparse los códigos de conducta, ética y juego limpio

Incluso en los casos en que el vendedor tiene el derecho legal de aplicar cargos por intereses a un cliente moroso, ¿se arriesgaría realmente el vendedor a ejercer ese derecho y a molestar a un cliente del que quizá dependa?

También cabría considerar que un cargo mínimo por intereses de demora no resolverá el problema mayor de no disponer inmediatamente de los fondos necesarios para pagar las obligaciones a corto plazo. Por supuesto, otro enfoque del vendedor podría ser aumentar el precio inicial de la oferta y ofrecer un descuento por pronto pago; esto podría parecer más positivo que aplicar una penalización por pago atrasado. En este caso, el cliente debería desconfiar de las ofertas infladas.

Agencias externas de crédito

Hay diversas agencias externas de crédito que ofrecen verificaciones e informes crediticios y recomiendan cuánto crédito (si corresponde) debería concederse a una organización determinada. Sin embargo, podría decirse que ahora operan en un territorio inexplorado. ¿Son estas empresas lo bastante ágiles como para evaluar rápidamente el impacto de la crisis crediticia en el flujo de caja a corto plazo de un cliente? ¿Pueden captar las drásticas variaciones de los tipos de cambio USD/GBP/EUR y su impacto inmediato en las pérdidas y ganancias del cliente? Además, se ha cuestionado el riesgo crediticio de los propios bancos, y también está cambiando el perfil de los riesgos nacionales y políticos.

Validez de los precios

Muchos clientes solicitan precios de oferta fijos que cubran periodos más largos, como un año. Esto facilita al comprador la planificación y las previsiones a futuro. Sin embargo, ante los rápidos cambios del mercado, los costos (combustible, logística y materias primas) y los tipos de cambio, un proveedor no puede ofrecer razonablemente un precio fijo por un año, a menos que, por supuesto, infle considerablemente la oferta inicial para cubrir todas las eventualidades.

En un contexto económico así, quizá sería prudente que el cliente aceptara precios variables que reflejen los costos reales del proveedor, en lugar de acordar un precio anual que garantice que pagará de más durante todo el periodo. Aunque gran parte de este artículo ha analizado los riesgos y las oportunidades desde la perspectiva del proveedor/vendedor, las consideraciones inversas también se aplican al comprador/cliente.

Cabría preguntarse si un comerciante que participa tanto en la compra como en la venta adoptaría un enfoque justo y coherente en ambos lados de la mesa, o si aplicaría metodologías diferentes para obtener la máxima ventaja. Está claro que todos los empleados deberían hacer un esfuerzo concertado para evitar dar a los clientes motivos para retrasar el pago; por ejemplo, reducir los errores administrativos en las facturas, revisar el embalaje y el etiquetado al despachar los productos, responder con rapidez a las reclamaciones de calidad y exigir inmediatamente el pago a los clientes en cuanto las facturas venzan: ¡no se demoren!

Los empleados deberían considerar muy cuidadosamente el impacto y los riesgos cuando un cliente solicite plazos extendidos, y las nuevas cotizaciones deberían tener en cuenta las cláusulas de variación vigentes y los Incoterms 2010. Un diálogo más colaborativo y transparente entre compradores y vendedores podría ayudar a ambas partes a aliviar la presión de la crisis.